L’UPEC,
demain.

Conviction

L’UPEC est une université engagée. Par son territoire, elle accueille 45 000 étudiants dans toute leur diversité, qu’elle soit sociale, culturelle, académique, et c’est précisément cette diversité qui fonde sa vocation. Université de proximité en 1er cycle au cœur d’un bassin de population dense et dynamique, elle dispose de tous les atouts pour former des étudiants capables de réussir académiquement et de s’insérer professionnellement.

Assumer ce rôle social ne signifie pas renoncer à l’exigence : cela signifie construire les conditions pour que chaque étudiant, quel que soit son profil à l’entrée, puisse atteindre son plein potentiel. Former avec ambition, c’est refuser à la fois le décrochage subi et l’excellence réservée à quelques-uns.

Depuis plus de 50 ans, l’UPEC fait de la professionnalisation une priorité, en proposant des diplômes adossés à une recherche de pointe et fortement orientés vers l’insertion professionnelle. Pionnière dans le développement de l’alternance dans l’enseignement supérieur (premier CFA du supérieur dans les années 1990, premier CFA interuniversitaire d’Île-de-France), elle dispose aujourd’hui d’une offre solide, innovante et renouvelée, pleinement intégrée à sa stratégie de formation 2026-2031.

Une université professionnalisante n’est pas une université au rabais : c’est une université qui prend au sérieux le devenir de ses étudiants. Former des diplômés capables de s’insérer, d’entreprendre et de se reconvertir tout au long de leur vie est une mission d’intérêt général, et un levier puissant de réduction des inégalités sociales sur le territoire.

Diagnostic

L’UPEC fait face à des défis réels, qu’il serait vain de minorer. Le taux d’échec en première année postbac demeure élevé : trop d’étudiants, dont certains aux profils fragiles, se retrouvent sans filet d’accompagnement suffisant face aux exigences de l’enseignement supérieur. Ce constat appelle des réponses pédagogiques concrètes.

Dans le même temps, la pression sur les enseignants s’est alourdie. La multiplication des tâches administratives empiète sur le temps consacré à la pédagogie et à la recherche. Les équipes enseignantes, déjà très sollicitées, ne peuvent pas indéfiniment absorber des charges supplémentaires sans que la qualité de l’enseignement s’en ressente.

Enfin, l’UPEC peine parfois à attirer les meilleurs bacheliers depuis la suppression des quotas académiques au sein de la région et à les retenir une fois diplômés de 1er cycle. Cette attrition fragilise non seulement les BUT et licences, mais aussi le vivier de masters et de doctorats. Ce n’est pas une fatalité : c’est un défi stratégique qu’il nous faut relever. L’ouverture en 2027 de la ligne 15, qui mettra 1 million d’habitants en plus à 30 minutes du campus centre, est un levier qu’il faudra activer.

Mais l’UPEC dispose d’atouts réels dans le domaine de la professionnalisation : un CFA réinternalisé en 2021, plus de 140 formations en alternance, près de 6 000 conventions de stage par an, et un réseau actif d’acteurs socio-économiques partenaires. Ces résultats sont le fruit d’un investissement constant, à confirmer et à amplifier.

Plusieurs tensions méritent d’être identifiées. La loi de juillet 2025, qui réduit la prise en charge des contrats d’apprentissage post-bac+3, aurait pu nous fragiliser. Grâce à la mobilisation de tous les acteurs de l’UPEC, le nombre d’apprentis est resté stable en 2026, à 4 060 apprentis. Le marché de l’alternance reste néanmoins plus concurrentiel, et l’UPEC doit continuer à se distinguer par la qualité et la pertinence de ses formations plutôt que par le seul volume.

Enfin, l’entrepreneuriat, bien que reconnu comme levier de développement de compétences transversales, reste un parcours marginal dans l’offre de formation. Les alumni de l’enseignement supérieur public représentent 60 % des créateurs d’entreprise : ce vivier est sous-animé. Enfin, la formation tout au long de la vie, malgré son potentiel, n’est pas encore pleinement intégrée dans une logique de parcours flexibles et modulaires.

Ambition

Renforcer l’image de l’UPEC comme université dont les formations sont reconnues pour leur qualité, leur innovation et leur ancrage territorial. Une université qui accompagne chaque étudiant dans sa réussite sans sacrifier l’exigence, qui attire des profils diversifiés y compris les plus brillants, et qui développe des formations en phase avec les besoins économiques et sociaux de son territoire.

Cette ambition repose sur quatre axes :

• Mieux accompagner pour mieux faire réussir. Les étudiants aux profils fragiles ne doivent pas être livrés à eux-mêmes dans les grandes promotions de première année. Nous devrons développer des dispositifs renforcés de tutorat, de mentorat et de remise à niveau ciblée, ainsi que des passerelles facilitant les réorientations. L’objectif est clair : réduire significativement le décrochage en BUT1/L1 sans abaisser le niveau des diplômes.
• Renforcer l’attractivité de l’UPEC. Pour attirer et fidéliser les étudiants, nous développerons une offre de formation lisible et ambitieuse : parcours d’excellence en licence, masters aux positionnements différenciés, développement volontariste de l’alternance. L’alternance est à la fois un levier d’insertion professionnelle et un outil de réduction des inégalités sociales et probablement le seul moyen de faire venir en master des étudiants venant de régions. Nous nous fixerons un objectif concret d’augmentation du nombre d’étudiants en master, notamment par une meilleure continuité entre licence et master au sein de l’UPEC, afin de rééquilibrer les cycles (68 % en 1er vs 27 % en 2ème et 5 % en 3ème cycle, sur la base des diplômes nationaux en 2024-2025).
• Alléger la charge des enseignants. La qualité de la formation dépend directement de la qualité des conditions de travail des enseignants. Nous nous engageons à réduire la part administrative qui pèse sur eux : simplification des procédures et accompagnement dans la transformation des modalités d’évaluation, particulièrement dans les formations à forts effectifs.
• Faire de l’UPEC une université de la réussite à l’insertion professionnelle de ses diplômés : une université où l’alternance, les stages, l’entrepreneuriat et la formation continue constituent un continuum cohérent, accessible à tous, au service d’une employabilité forte, durable et équitable.

Conviction

La recherche est au cœur de l’identité de l’UPEC. La qualité de ses laboratoires, la diversité de ses domaines et son ancrage territorial en font une université dont le potentiel scientifique est réel. L’évaluation HCERES de 2023 confirme des forces sérieuses ; elle pointe aussi des marges de progrès que nous voulons saisir.

La signature « université engagée » est un atout, non une stratégie. Elle doit être précisée, partagée et opérationnalisée. Une politique de recherche ambitieuse n’est pas uniformisatrice : elle doit s’adapter aux réalités structurelles différentes des sciences du vivant, des sciences et technologies et des sciences humaines et sociales, tout en portant un projet commun lisible sur la scène nationale et internationale.

Notre université dispose d’atouts considérables : des équipes engagées, des chercheurs reconnus, un ancrage territorial fort, une diversité de disciplines qui est une richesse mais notre potentiel est encore sous-exploité et souvent freiné par la complexité administrative, la dispersion des moyens, un manque de lisibilité stratégique ou de reconnaissance.

Diagnostic

Une signature à préciser et à s’approprier

La signature « université engagée qui porte sa vision de la transformation sociale et environnementale » est reconnue par le HCERES, qui en propose une formulation plus précise que l’usage interne. Cet énoncé est une base solide, mais il a été construit de manière descendante : il n’a pas été véritablement approprié par les laboratoires, ni traduit en critères et indicateurs partagés. Pour être opérationnel, il doit être reconstruit de manière ascendante, en partant de ce que chaque unité de recherche y met concrètement.

Des axes thématiques, pas encore des axes stratégiques

Les axes dits « stratégiques » de l’UPEC sont en réalité des axes thématiques. Le HCERES et les acteurs internes partagent ce constat : leur fonction motrice est limitée et ils ne s’adossent pas à tous les secteurs porteurs de l’établissement. De véritables axes stratégiques énoncent des finalités, mobilisent des moyens identifiés et s’appuient sur des critères et des indicateurs. Ils ne se déduisent pas d’une liste thématique existante : ils émergent d’un travail collectif d’identification des domaines où l’UPEC peut réellement prétendre à un leadership. Ce travail n’a pas encore été fait.

Trois domaines aux réalités profondément différentes

L’UPEC se structure autour de trois grands domaines : sciences du vivant (santé et environnement), sciences et technologies, et sciences humaines et sociales. Ces domaines diffèrent par leurs critères de visibilité, leurs modes de valorisation (le brevet, pertinent en sciences du vivant et en ST, l’est beaucoup moins en SHS), leurs écosystèmes et leurs rapports au territoire. La valorisation en SHS sera un enjeu important de la politique de recherche de l’université.

Des grands projets et des instruments à mieux exploiter

Les grands projets et instruments stratégiques de l’UPEC (Aurora, Erasme, PUI SEVille, SAPS) représentent des leviers dont le potentiel est inégalement exploité selon les domaines. Erasme doit être conduit comme un outil pour conduire la transformation de l’UPEC en université engagée, et le PUI SEVille comme un instrument à fort potentiel pour le champ Santé-Environnement-Ville. Ces instruments ne sont pas également pertinents pour toutes les unités de recherche : leur efficacité dépend d’un positionnement explicite au regard de la signature et d’une appropriation différenciée par domaine.

Un accès aux financements à renforcer

Le faible nombre de projets européens soumis, confirmé par l’évaluation HCERES, tient pour partie à un déficit d’accompagnement à l’écriture scientifique. Les exigences croissantes des dossiers européens (sections impact, parité, empreinte carbone, plan de gestion des données) dépassent ce qu’on peut raisonnablement attendre de chaque chercheur. Un « Grant Office, cellule d’appui aux financements de la recherche mutualisée, a fait ses preuves là où il a été mis en place. Par ailleurs, les taux de succès aux appels à projets restent peu connus des chercheurs, ce qui limite leur capacité à prioriser leurs efforts. Un accompagnement de qualité et pertinent doit être apporté aux unités de recherche selon leurs spécificités.

Une politique doctorale et un environnement à renforcer

La politique doctorale mérite d’être renforcée : capacité d’encadrement (qui dépend du nombre d’habilités à diriger des recherches) et nombre de contrats doctoraux restant insuffisants. En général, les unités de recherche sont structurellement sous-dotées en soutien administratif, ce qui accentue la surcharge administrative et technique des enseignants-chercheurs.

Ambition

Nous voulons une politique de recherche à la fois lisible et différenciée : une signature commune construite avec les unités de recherche, des axes de leadership identifiés par un processus ascendant et délibératif, et des instruments réellement au service des unités de recherche et de leurs directeurs.

Cette ambition repose sur cinq axes :

• Une signature affirmée et partagée : la démarche ascendante impliquant les laboratoires et les unités de recherche permettra de préciser ce que l’UPEC met derrière « université engagée », de la distinguer dans le paysage francilien et d’en tirer des conséquences en termes de directions, de moyens et d’indicateurs.
• Des axes de leadership identifiés, pas décrétés : Les États Généraux de la Recherche permettront d’identifier, domaine par domaine, là où l’UPEC peut réellement prétendre à un leadership national ou international. Ces choix ne visent pas à éliminer des thématiques : ils visent à renforcer les moyens là où l’ambition est crédible.
• Un environnement favorable à la recherche : Direction de la Recherche et de la Valorisation réformée, directeurs de laboratoire valorisés, Grant Office mutualisé, politique doctorale renforcée, dispositifs de temps de recherche mieux mobilisés et simplification du quotidien administratif : ces chantiers forment un ensemble cohérent au service des chercheurs et du personnel de la recherche.
• Une politique des grands projets affirmée : cette stratégie ne doit pas être unique : elle doit être cohérente avec le positionnement territorial de l’UPEC, son profil pluridisciplinaire, et ses contraintes de moyens.
• Porter une politique d’innovation et de valorisation ambitieuse, centrée sur le renforcement du lien entre recherche, formation et impacts socio-économiques, en s’appuyant sur ses atouts territoriaux.

Conviction

L’intelligence artificielle est un levier d’innovation majeur pour une université dans la formation et la recherche : elle accélère la production scientifique, ouvre de nouveaux champs interdisciplinaires, enrichit les formations et renforce la capacité à concevoir des projets à impact démontrable. L’UPEC dispose, sur ce terrain, d’atouts sérieux et divers : des compétences reconnues en informatique, en droit du numérique, en sciences de la santé et en sciences humaines et sociales, des laboratoires engagés, un ancrage territorial dans le Grand Paris Est qui est un terrain d’expérimentation unique. Ces atouts forment une base solide pour construire une stratégie IA ambitieuse et visible, fondée sur ce que l’UPEC sait déjà faire.

Diagnostic

L’UPEC a toutes les conditions pour faire de l’IA un axe d’innovation stratégique à part entière. Ses compétences couvrent des domaines complémentaires, informatique, droit, santé, SHS, qui font précisément la force des approches interdisciplinaires que les grands programmes européens et les partenaires industriels recherchent. Ce qui reste à construire, c’est la mise en visibilité et la coordination de ces forces : une signature commune, un espace de travail partagé, une ambition collective. C’est l’objet de l’Institut IA sans mur : non pas créer quelque chose de nouveau, mais fédérer, en partant des laboratoires et des composantes, ce que l’UPEC sait déjà faire.

Ambition

L’UPEC a les atouts pour être un acteur reconnu de l’innovation par l’IA. L’Institut IA en est la première expression : construire en interne une signature scientifique commune, cohérente avec notre identité pluridisciplinaire et notre ancrage territorial, pour la porter avec force sur la scène nationale et européenne.

Conviction

L’administration est au cœur des missions de l’université. Lorsqu’elle dispose des outils et de l’organisation adaptés à sa charge, elle contribue directement à la qualité de l’enseignement, de la recherche et de l’accueil des étudiants. Investir dans son amélioration, c’est investir dans le fonctionnement de l’université elle-même.

Simplifier n’est pas réduire : c’est permettre à chacun de se concentrer sur ses missions. Améliorer les outils, clarifier les circuits de décision, confier aux composantes et aux laboratoires davantage d’autonomie pour les actes courants, tirer parti du numérique et des potentialités de l’IA : ces chantiers sont concrets et accessibles.

Diagnostic

Comme beaucoup d’universités, l’UPEC a accumulé des outils et des procédures hétérogènes au fil du temps. Certains services nécessitent d’être mieux équipés : des logiciels-métier adaptés permettront une meilleure traçabilité, des délais plus prévisibles et des bilans plus faciles à produire. Ce n’est pas une question de compétences : c’est une question d’équipement et d’investissement.

La répartition des responsabilités entre services centraux, composantes et laboratoires mérite d’être revue pour les actes courants : commandes, ordres de mission validés en central, recrutements de vacataires. Une plus grande autonomie des composantes et des unités de recherche sur ces actes raccourcira les délais et allégera la charge des services centraux, sans nécessiter de réorganisation profonde.

Au-delà des outils, la lisibilité des processus peut encore progresser. Sur les dossiers transversaux, la répartition des responsabilités entre services gagnerait à être mieux documentée et plus visible. Une meilleure cartographie des circuits permet de réduire les doublons, de mieux orienter les sollicitations et de raccourcir les délais. Par ailleurs, les tâches de nombreux personnels BIATSS ont considérablement évolué en complexité (pilotage de projets européens, administration numérique, management intermédiaire), sans que leur catégorie ou leur rémunération aient toujours suivi. Ce décalage devra être mis à plat.

L’activité pédagogique génère elle-même une charge administrative croissante : construction des maquettes, rapports d’accréditation, gestion des jurys, traitement des candidatures sur Parcoursup et Mon Master. Cette charge pèse directement sur les enseignants et responsables de formation, sans appui suffisant. De même, les directeurs d’unités de recherche consacrent une part significative de leur temps à des tâches de gestion courante (commandes, contrats, suivi financier) qui empiètent sur leurs responsabilités scientifiques. Enfin, la période de suspension des paiements en fin d’exercice, qui s’étend sur près de six semaines, constitue une contrainte sérieuse pour la continuité des activités : peu d’organisations se permettent de bloquer leur activité financière un mois avant la clôture pour ne la rouvrir qu’un mois après.

Dans le domaine de la recherche, la répartition des coûts indirects (préciput) sur les projets est vécue par de nombreux laboratoires comme excessive et peu lisible. Les enseignants-chercheurs qui s’investissent lourdement dans le montage et le suivi de projets, notamment européens, ne bénéficient pas d’incitations suffisantes, alors que les heures complémentaires restent une alternative plus visible et immédiate.

Ambition

Des procédures lisibles, des délais prévisibles et des circuits clairs, pour que chacun puisse exercer ses missions dans de bonnes conditions. L’UPEC dispose d’une expertise interne en intelligence artificielle qu’elle peut mobiliser pour améliorer son propre fonctionnement, à condition d’éviter tout technosolutionnisme naïvement optimiste.

Cette ambition repose sur trois axes :

• Des procédures documentées, fiables et prévisibles. La mise en place de systèmes de suivi des demandes, la dématérialisation des procédures restantes et l’engagement sur des délais de traitement sont des investissements accessibles qui améliorent concrètement le quotidien de tous.
• Des composantes et des laboratoires plus autonomes. La décentralisation vers les composantes et les unités de recherche des actes administratifs courants raccourcira les délais, responsabilisera les équipes de terrain et allégera la charge des services centraux, là où c’est possible d’un point de vue RH.
• Le numérique et l’IA pour améliorer le fonctionnement interne. L’UPEC dispose en interne d’une expertise de pointe en intelligence artificielle. La mobiliser pour concevoir des outils adaptés à ses propres procédures est une opportunité concrète : assistants basés sur les LLM, automatisation des tâches répétitives, meilleur accès à l’information pour l’ensemble de la communauté.

Conviction

L’UPEC ne peut réaliser ses ambitions académiques et territoriales sans s’appuyer sur des personnels reconnus, accompagnés et engagés dans leur mission. BIATSS, enseignants et enseignants-chercheurs sont la cheville ouvrière du projet collectif : leur reconnaissance n’est pas un enjeu périphérique, c’est une condition de la réussite de l’université.

La qualité de vie au travail, la progression de carrière, le dialogue social et l’égalité entre toutes et tous ne sont pas des sujets de confort : ce sont des leviers de performance et d’attractivité. Une université qui traite bien ses personnels attire les meilleurs talents, les fidélise et crée les conditions d’un travail de qualité.

Diagnostic

Les personnels BIATSS subissent depuis des années une pression croissante : sous-effectifs dans plusieurs services, revalorisation indemnitaire insuffisante au regard du coût de la vie en Île-de-France, sentiment d’un manque de reconnaissance institutionnelle. Cette situation s’inscrit dans un contexte structurel défavorable : l’UPEC est historiquement une université sous-dotée par rapport aux établissements intra-muros parisiens, avec des niveaux indemnitaires sensiblement inférieurs à ceux pratiqués dans des universités comparables de la métropole, pour des agents soumis aux mêmes contraintes de transport et de coût de la vie. La précédente équipe présidentielle a engagé des efforts réels avec une revalorisation de l’IFSE, mais ces avancées restent fragiles et l’écart avec les établissements comparables demeure significatif. À cela s’ajoute une cotation des emplois vieille de plus de quinze ans, qui ne reflète plus la réalité des missions exercées par de nombreux agents (pilotage de projets européens, administration numérique, management intermédiaire) : ce décalage entre compétences exercées et reconnaissance statutaire est une source de frustration réelle. Un problème concret s’ajoute à ces tensions : les délais entre l’émission d’une fiche d’expression des besoins (FEB) et l’arrivée effective du collègue peuvent s’étaler sur de nombreux mois, dégradant le service rendu et reportant la charge sur les autres personnels, administratifs comme enseignants.

Quant aux enseignants et enseignants-chercheurs, ils font face à une dégradation continue de leurs conditions d’exercice. La pression administrative s’est alourdie, le temps de recherche est rogné par des obligations d’enseignement et de gestion croissantes. Les congés pour recherches ou conversions thématiques (CRCT), mécanisme essentiel de ressourcement scientifique, sont trop peu nombreux et inégalement répartis. Les perspectives de promotion demeurent opaques pour beaucoup, et l’attribution du RIPEC manque de lisibilité. Quant aux ESAS, leurs perspectives de progression de carrière sont particulièrement plus faibles que leurs collègues restés dans l’enseignement secondaire.

Le dialogue social a souffert d’un déficit de confiance : les instances sont trop souvent perçues comme des chambres d’enregistrement plutôt que comme de véritables espaces de co-construction. Sur le plan de l’égalité, des efforts ont été engagés, mais les inégalités persistent dans les déroulés de carrière, l’accès aux responsabilités et la prise en compte des situations de handicap. Les dispositifs de lutte contre les violences sexistes et sexuelles (VSS) existent mais doivent être renforcés, et tout comme ceux portant sur le harcèlement.

Ambition

Faire de l’UPEC un employeur exemplaire dans le secteur public : une université où chaque agent, quelle que soit sa catégorie ou son statut, se sent reconnu dans son travail, informé des décisions qui le concernent et accompagné dans sa progression.

Cette ambition repose sur trois axes :

• Des personnels mieux reconnus et mieux accompagnés. La revalorisation indemnitaire des BIATSS, la réduction des délais de recrutement, la réouverture du dossier de recatégorisation des postes dont les missions ont évolué, la protection du temps de recherche des EC et l’accompagnement des ESAS dans leurs demandes de promotion sont des priorités concrètes.
• Un dialogue social rénové. Les organisations syndicales et les représentants du personnel doivent être de véritables partenaires, consultés en amont des décisions et associés au suivi de leur mise en œuvre. La démocratie sociale interne est une force, pas une contrainte.
• Une université exemplaire en matière d’égalité et d’inclusion. L’égalité femmes-hommes, l’inclusion des personnels en situation de handicap et la lutte contre toutes les formes de violences et de discrimination ne sont pas des obligations formelles : ce sont des engagements profonds qui doivent se traduire par des actions mesurables.

Conviction

Les étudiants ne sont pas les bénéficiaires passifs d’une prestation universitaire : ils sont partie prenante du projet de l’établissement. L’UPEC accueille des publics d’une diversité exceptionnelle, dans des territoires marqués par de fortes inégalités sociales. Cette réalité n’est pas un handicap à compenser : c’est une identité à assumer et une force à cultiver. Faire réussir ces étudiants, sans sacrifier aux exigences académiques, est le cœur de la mission de service public de l’UPEC.

La réussite étudiante ne se réduit pas à l’obtention du diplôme. Elle suppose des conditions de vie dignes, un accueil de qualité, un accompagnement adapté aux fragilités, des campus qui font vivre une communauté, et des espaces où l’engagement étudiant est reconnu et valorisé. Une université qui prend soin de ses étudiants forme des citoyens, pas seulement des diplômés.

Diagnostic

L’UPEC a construit au fil du temps des dispositifs réels. Sur le plan de l’accompagnement : une Maison de la Santé rénovée et inaugurée en avril 2026, au cœur du campus Centre, qui regroupe sur 400 m² l’ensemble des services de santé (médecins généralistes, infirmières, psychologues, médecine du travail) et accueille près de 5 000 étudiants chaque année ; le réseau Rhésus+ facilitant l’orientation dans le système de soins ; un réseau d’étudiants relais santé (ERS) ; un pôle social actif. Sur le plan de la participation : un Parlement étudiant créé en 2024, structuré en cinq collèges (conseils centraux, associations, composantes, doctorants, communauté estudiantine), qui incarne un principe fort d’inclusion des étudiants dans la vie et la stratégie de l’établissement. Depuis 2021, les Conventions Citoyennes Étudiantes (CCE), co-conçues par l’IEP et le Living Lab Algopo, proposent chaque année un processus délibératif innovant : tiré au sort, un groupe d’étudiants travaille pendant deux mois avec des scientifiques et des partenaires sur un enjeu environnemental ou social, pour produire des propositions d’action à l’échelle de l’université et de son territoire. Ce dispositif, inspiré de la Convention Citoyenne pour le Climat, est une expérimentation pédagogique, scientifique et transformative dont l’UPEC est pionnière. Ces acquis sont sérieux et constituent une base rare dans le paysage universitaire français.

Ils ne doivent pas masquer des fragilités persistantes. La précarité étudiante reste élevée sur le territoire de l’UPEC : difficultés de logement, situations de détresse psychologique insuffisamment détectées, fractures numériques et culturelles qui pèsent sur les parcours. L’accès aux droits reste complexe pour de nombreux étudiants étrangers. La vie de campus, inégale selon les sites, ne crée pas toujours le sentiment d’appartenance à une communauté. L’engagement étudiant est valorisé dans les textes mais insuffisamment reconnu dans les faits.

Ambition

Faire de l’UPEC une université où chaque étudiant, quels que soient son parcours et sa situation, dispose des conditions nécessaires pour réussir et s’épanouir. Cela suppose trois orientations simultanées : un accompagnement social et psychologique renforcé, des campus qui font vie collective, et une participation étudiante réelle à la transformation de l’établissement.

Cette ambition repose sur trois axes :

• Un accompagnement global de la réussite. Du premier contact avec l’université jusqu’à l’insertion professionnelle, chaque étudiant doit pouvoir trouver un appui adapté à sa situation : orientation, soutien académique, aide sociale, accompagnement psychologique, accès aux soins. L’enjeu est de rendre ce système lisible et accessible.
• Des campus vivants et inclusifs. La qualité de la vie de campus conditionne l’attachement à l’établissement, la rétention des étudiants et leur sentiment d’appartenance. Chaque site de l’UPEC doit disposer d’espaces de travail, de vie collective et d’expression culturelle à la hauteur de ses publics.
• Une participation étudiante structurée et valorisée. Le Parlement étudiant et les Conventions Citoyennes Étudiantes sont deux dispositifs complémentaires : l’un garantit une représentation permanente et institutionnelle, l’autre ouvre la délibération à des étudiants non élus, par tirage au sort. Ensemble, ils forment une architecture originale de démocratie étudiante que l’UPEC doit consolider, approfondir et faire connaître.

Conviction

La prise en compte du handicap ne peut plus être une politique périphérique. Elle doit devenir un marqueur fort de l’identité de l’UPEC et un levier de transformation de l’ensemble de ses politiques. En appui sur le Schéma Directeur du Handicap 2025-2028, l’UPEC entend passer de la logique d’adaptation à une logique de transformation : placer l’accessibilité au cœur de la conception des projets, des espaces, des formations et des outils, plutôt que d’y remédier après coup.

Une université inclusive n’est pas une université qui s’adapte aux différences : c’est une université qui se transforme grâce à elles. La situation de handicap n’est pas une contrainte à compenser, mais une exigence démocratique et un moteur d’innovation. Viser l’exemplarité en accessibilité et en inclusion, c’est construire une université plus humaine pour l’ensemble de sa communauté.

Diagnostic

L’UPEC a engagé des efforts réels en matière de handicap : existence d’un service dédié, dispositifs d’accompagnement des étudiants, actions de sensibilisation. Le Schéma Directeur du Handicap 2025-2028 offre un cadre stratégique solide pour aller plus loin.

Plusieurs lacunes persistent néanmoins. L’accessibilité est encore trop souvent traitée comme un ajustement a posteriori plutôt que comme un principe de conception. La coordination entre les services administratifs, pédagogiques et de vie étudiante reste insuffisante. Les handicaps invisibles et les troubles neurodéveloppementaux sont méconnus d’une partie des personnels et des étudiants, ce qui freine leur détection et leur prise en charge. Les aidants (étudiants et personnels) sont peu reconnus et peu accompagnés. Enfin, les plateformes numériques et les outils pédagogiques ne sont pas systématiquement conçus selon les standards d’accessibilité.

Sur le plan physique, la circulation entre les sites, la signalétique, les espaces de travail et les équipements ne répondent pas encore pleinement aux besoins de l’ensemble des personnes en situation de handicap, notamment celles touchées par la fatigabilité, les troubles sensoriels ou les difficultés de repérage. La dimension européenne de l’inclusion, dans le cadre de l’alliance Aurora, est encore insuffisamment développée.

Ambition

Faire de l’UPEC une université exemplaire en matière d’accessibilité, d’inclusion et d’égalité réelle, en inscrivant le principe d’universalité de la conception dans tous les projets de l’établissement.

Cette ambition s’organise autour de quatre axes :

• Une université conçue pour chacun. Intégrer l’accessibilité dès la conception des espaces, des formations, des outils et des procédures, plutôt que d’y remédier après coup. Reconnaître et accompagner les aidants. Améliorer la coordination entre services.
• Une vie étudiante réellement inclusive. Garantir qu’aucun étudiant ne renonce à une opportunité universitaire en raison d’un handicap. Développer les réseaux d’entraide et assurer l’accessibilité des activités culturelles et sportives.
• Le numérique et l’IA comme outils d’émancipation. Faire de l’innovation technologique un levier d’autonomie, en garantissant l’accessibilité des plateformes et en déployant les outils numériques inclusifs.
• Une dimension européenne de l’inclusion. Via l’alliance Aurora, faire de l’inclusion un axe majeur du développement international de l’UPEC.

Conviction

L’appartenance à l’alliance AURORA n’est pas un partenariat parmi d’autres : c’est un choix politique sur ce que l’UPEC veut être. Une université ancrée dans son territoire et simultanément ouverte sur l’Europe ; une université qui forme des étudiants capables de penser et d’agir à l’échelle européenne ; une université dont les chercheurs participent à des consortia internationaux et accèdent aux financements européens. AURORA est le cadre institutionnel de cet engagement.

Les alliances d’universités européennes dépassent la logique de projets ponctuels. Elles incarnent une réponse à la fragmentation géopolitique mondiale et participent à la construction d’un espace européen de l’enseignement supérieur et de la recherche plus cohérent et plus résilient. L’UPEC a vocation à y tenir un rôle actif, à la mesure de ses forces et de ses spécificités.

Diagnostic

L’UPEC a rejoint l’alliance AURORA dans ses premières années d’existence. Elle a contribué à son développement et bénéficie à ce titre d’une position et d’une expérience que peu d’établissements français possèdent dans ce type de dispositif. Les étudiants accèdent à des mobilités et à des parcours européens enrichis ; les chercheurs bénéficient d’accès à des réseaux et à des financements HORIZON ; les personnels ont développé des compétences spécifiques dans la gestion de projets européens. Ces acquis sont réels et doivent être préservés.

Ils sont cependant fragilisés par une incertitude structurelle : le financement national des alliances européennes, assuré jusqu’ici par le Programme d’investissements d’avenir (PIA/France 2030) à hauteur d’environ 100 millions d’euros sur dix ans pour l’ensemble des universités françaises engagées, n’est plus garanti au-delà des engagements en cours. Sans ce soutien, les risques sont concrets : perte des expertises et des métiers spécifiques constitués au sein des équipes, décrochage vis-à-vis des cadres européens émergents, affaiblissement de la capacité de l’UPEC à tenir ses engagements au sein de l’alliance.

La période récente a également montré que l’engagement dans AURORA ne se maintient pas sans pilotage actif. Plusieurs chantiers (développement des programmes conjoints, investissement dans les communautés de recherche, mobilisation du Pôle Universitaire d’Innovation SEVille dans le champ de la santé) sont restés en deçà de ce que la position de l’UPEC dans l’alliance rendait possible. Le prochain mandat devra rattraper ce retard.

Ambition

Faire d’AURORA un axe stratégique réellement porté par la présidence, et non un dispositif géré en marge du projet d’établissement. Cela suppose trois orientations simultanées : approfondir la participation de l’UPEC aux travaux de l’alliance (programmes communs, recherche collaborative, mobilités) ; exploiter pleinement les opportunités que la position de l’UPEC dans AURORA rend accessibles via le PUI, dans l’ensemble des champs de l’établissement ; et porter avec conviction, au niveau national, le plaidoyer pour un financement pérenne des alliances européennes.

Cet engagement européen ne se décline pas séparément du projet d’établissement : il en est une dimension constitutive, articulée avec la politique de formation, la stratégie de recherche, la politique d’inclusion et le rôle territorial de l’UPEC.

Conviction

L’internationalisation n’est pas un supplément de prestige. C’est un choix structurant qui engage la totalité de l’université : ses étudiants, ses formations, ses unités de recherche, ses personnels administratifs et techniques. Raisonner exclusivement en termes de flux de mobilité ou de rang dans les classements, c’est passer à côté de l’essentiel : la capacité d’une université à construire des communautés académiques durables, à inscrire sa recherche dans des réseaux internationaux vivants et à offrir à ses étudiants une expérience interculturelle, que ce soit à l’étranger ou sur le campus lui-même.

L’international doit être aussi, pour l’UPEC, une fonction d’anticipation : la capacité de repérer les transformations du monde académique avant qu’elles s’imposent, d’en tirer des signaux utiles pour l’établissement et de les traduire en capacités nouvelles. Les partenariats internationaux ne sont pas seulement des échanges : ce sont des observatoires du futur de l’enseignement supérieur.

Pour l’UPEC, université plurielle implantée dans des territoires qui comptent parmi les plus divers de France, l’ouverture internationale n’est pas une option réservée à quelques disciplines ou à une élite mobile. Elle doit être une capacité collective de l’établissement, accessible au plus grand nombre, ancrée dans les formations, visible dans les laboratoires et portée par une administration qui accompagne ces ambitions. Une stratégie internationale réussie, c’est une université qui rayonne au dehors et qui s’enrichit au dedans.

Diagnostic

L’UPEC dispose d’atouts réels. Elle est membre de l'Université Européenne Aurora. Elle porte le projet MASUCU (3 M€, One Health en Afrique francophone, notamment au Gabon). Elle a développé une trentaine de doubles diplômes à l’international. Ses partenariats couvrent des zones variées : Europe, Amérique latine, Indo-Pacifique, Afrique francophone, Canada. Le HCERES a reconnu la qualité de notre positionnement international dans ses évaluations récentes.

Mais des angles morts persistent. Les relations internationales restent insuffisamment articulées aux unités de recherche : les partenariats institutionnels et les dynamiques scientifiques progressent souvent en parallèle, sans cartographie commune ni instance de coordination. La mobilité des personnels BIATSS est très peu développée, alors que leur implication est indispensable à la qualité de l’accueil et au fonctionnement des coopérations. L’internationalisation à domicile demeure sous-développée. Enfin, la logique de partenariats reste trop souvent géographique : elle gagnerait à être pensée en réseau, en distinguant partenaires historiques à approfondir, partenaires stratégiques émergents à développer, et coopérations capables de relier formation, recherche, innovation pédagogique et développement.

Ambition

Nous voulons une politique internationale cohérente, lisible et partagée, qui soit une dimension transversale de la vie de l’établissement. Cela suppose une stratégie de partenariats choisie et assumée, une attention portée à la qualité de l’accueil et de l’expérience interculturelle, et une articulation réelle entre international et recherche.

Axe 1 : Une stratégie de partenariats en réseau, géographiquement ciblée et qualitativement ambitieuse.

Nous voulons des partenariats vivants, organisés en réseau : partenaires historiques à approfondir, partenaires stratégiques émergents à développer, et coopérations conçues pour relier formation, recherche, innovation pédagogique et développement. Ces réseaux s’ancrent dans des zones prioritaires où l’UPEC peut construire une présence durable : Afrique francophone, Amérique latine, Indo-Pacifique, Canada. La Chaire UNESCO constitue à cet égard un modèle à décliner et à amplifier.

Axe 2 : Construire des communautés académiques, pas seulement des flux.

La mobilité étudiante et enseignante reste un outil central, mais elle n’est pas suffisante. Nous voulons développer l’internationalisation à domicile (enseignements en langue étrangère, accueil structuré des étudiants internationaux, vie de campus interculturelle), ouvrir la mobilité aux BIATSS, et renforcer le réseau des alumni à l’international. L’accueil des étudiants étrangers repose sur le dispositif « Bienvenue en France » qui doit être maintenu et amplifié : logement, démarches administratives simplifiées, accompagnement social et académique.

Axe 3 : Articuler international et recherche.

La dimension internationale de la recherche à l’UPEC est réelle mais insuffisamment visible et coordonnée. Nous voulons créer les conditions d’une cohérence entre les partenariats institutionnels et les coopérations scientifiques : cartographie des liens existants, comité RI-recherche, soutien à l’ingénierie des projets européens et internationaux.

Axe 4 : Un pipeline d’innovation académique comme méthode de prospective stratégique.

L’international est un observatoire privilégié des transformations de l’enseignement supérieur. Nous voulons en faire une méthode systématique : veille sur les formats émergents, repérage des signaux faibles, analyse de leur pertinence pour l’UPEC, expérimentation ciblée, puis passage à l’échelle lorsque le format a fait ses preuves. Ce pipeline doit être piloté comme un outil stratégique, et non comme une liste de projets juxtaposés. Les ressources qu’il génère sont le résultat de projets académiques à forte valeur ajoutée, non une fin en soi.

Conviction

La fidélisation et le développement des partenariats entre l’UPEC et le territoire du Grand Paris sont des priorités. Les partenariats institutionnels enrichissent et ancrent l’offre pédagogique dans son environnement, améliorent le recrutement des étudiants et leur insertion professionnelle, et offrent à la recherche des terrains et des débouchés économiques et sociétaux. Ils sont aussi un levier décisif de visibilité, de crédibilité et d’attractivité, dans un territoire devenu de plus en plus concurrentiel et incertain.

Diagnostic

Les atouts de l’UPEC sont réels : ses seize sites, son offre de formation, ses unités de recherche, ses partenariats déjà noués avec les collectivités, les acteurs économiques et les acteurs sociaux du territoire. Mais ces atouts demeurent insuffisamment animés, ciblés et lisibles. Les conventions ne sont pas systématiquement suivies, les partenaires institutionnels ne sont pas toujours mobilisés à hauteur des projets à impact sociétal portés par l’université, l’offre n’est pas toujours simple et accessible, et le travail des collègues engagés n’est pas suffisamment valorisé. La culture partenariale, qui suppose des compétences (négociation), des outils (modèles, cartographies, alumni) et des circuits simplifiés, reste à diffuser.

Ambition

Nous voulons faire du partenariat un axe structurant du projet de l’UPEC : non pas une accumulation opportuniste de conventions, mais une politique cohérente, lisible et soutenue, articulée à nos priorités stratégiques et à nos besoins (cofinancements compris). Quatre leviers concourent à cette ambition : animer et fidéliser l’existant ; cibler et prioriser les partenariats à développer ; sensibiliser les collectivités territoriales à ce que l’université peut leur apporter ; installer une culture partenariale partagée par toute la communauté.

Conviction

Aucune université n’est autonome face aux défis qu’elle doit relever. L’autonomie statutaire ne dispense pas d’une gouvernance externe assumée : nos choix stratégiques se construisent au sein d’un système complexe d’acteurs (État, collectivités, intercommunalités, Banque des territoires, partenaires économiques) pris dans la tension entre normes uniformisantes et spécificités locales. Faire du territoire un objet politique de l’établissement, c’est reconnaître cette interdépendance et en faire un levier d’action.

Cette conviction prend tout son relief face à la réalité concurrentielle que l’UPEC ne peut éluder : les établissements de Paris intra-muros concentrent une visibilité symbolique, une densité de partenariats économiques et une attractivité institutionnelle que notre université ne peut contrebalancer en cherchant à les imiter. Notre force différenciante est précisément là où elles sont absentes : dans l’ancrage territorial, le lien aux populations, la transformation des quartiers et la vocation inclusive. Faire du territoire un choix délibéré, c’est transformer ce qui pourrait être perçu comme un désavantage géographique en avantage compétitif stratégique.

Diagnostic

L’UPEC n’est pas implantée sur un territoire mais sur des territoires : seize sites répartis sur trois départements. En Val-de-Marne : Créteil et le pôle santé Henri-Mondor, Vitry-sur-Seine et Bonneuil-sur-Marne. En Seine-et-Marne : Sénart, Fontainebleau et Torcy. En Seine-Saint-Denis : Saint-Denis et Livry-Gargan, jusqu’à la Cité Descartes. À cette géographie répondent des sociologies étudiantes, des tissus économiques et des dynamiques urbaines distincts, qu’il nous revient d’objectiver.

La question préalable à toute stratégie est simple et exigeante : connaissons-nous nos territoires, et savons-nous relier cette connaissance à nos politiques de formation, de recherche, immobilière et de vie étudiante ? Ce diagnostic ne peut être l’affaire de la seule direction de l’établissement. Il appelle la mobilisation d’un écosystème d’acteurs : Établissements Publics Territoriaux (le GPSEA en Val-de-Marne, Paris Est Marne et Bois, Grand Paris Grand Est en Seine-Saint-Denis, la Communauté d’agglomération Paris–Vallée de la Marne pour Torcy, la Communauté d’agglomération du Pays de Fontainebleau et Grand Paris Sud Seine-Essonne-Sénart pour la Seine-et-Marne), mais aussi les agences d’expertise installées sur nos territoires (Santé publique France, dont le siège est à Saint-Maurice, et les agences d’urbanisme). Chacun de ces acteurs détient une connaissance fine que l’université doit apprendre à mobiliser.

L’UPEC entretient également des relations avec le tissu économique local, notamment via les Chambres de commerce et d’industrie : ce dialogue, encore trop informel, doit être structuré et réciproque, dans une logique de co-construction plutôt que de sollicitation ponctuelle. Les associations de jeunesse et d’insertion présentes sur nos bassins de vie représentent des relais essentiels vers les publics éloignés de l’enseignement supérieur, à condition que les partenariats engagés préservent pleinement l’indépendance et l’intégrité de l’université vis-à-vis des intérêts privés qui peuvent les financer. Les alumni constituent enfin une ressource territoriale encore insuffisamment mobilisée : anciens étudiants installés dans nos bassins de vie, actifs dans les entreprises, les institutions et les associations locales, ils sont des relais naturels entre l’université et ses territoires, et des vecteurs concrets d’attractivité pour les publics locaux.

Ambition

Nous portons une UPEC qui assume pleinement sa qualité d’acteur urbain et d’acteur des transitions territoriales. Cette ambition appelle une refondation de la notion même de campus : non plus enclave juxtaposée à la ville, mais nœud actif du territoire où s’articulent immobilier, développement durable, formation, recherche, services aux étudiants et intégration urbaine.

Cette ambition repose sur trois axes :

• Le campus comme nœud actif du territoire. Contribuer, par les choix immobiliers, pédagogiques et de recherche, à la trajectoire écologique, sociale et démocratique de l’environnement de l’UPEC : qualité du logement étudiant, mobilités durables, biodiversité urbaine, accès à la culture et à la santé.
• Des partenariats structurés et réciproques. Avec les collectivités, les établissements publics territoriaux, les chambres consulaires, les partenaires sociaux et les acteurs culturels : co-construire des réponses adaptées à chaque bassin d’implantation, dans le respect de l’indépendance de l’université et dans une logique de réciprocité plutôt que de sollicitation ponctuelle.
• Une instance permanente de dialogue territorial. Un Conseil des parties prenantes de l’UPEC, défini et constitué collectivement, associant élus, partenaires économiques et sociaux, acteurs culturels et associatifs, dans un rôle consultatif sur les grandes orientations stratégiques de l’établissement.

Conviction

L’UPEC et ses communautés doivent se penser comme une université exemplaire, où le patrimoine, bâti comme naturel, et les campus deviennent des leviers de performance académique, d’inclusion sociale, de transition écologique et d’attractivité. La responsabilité sociale de l’université a pu s’affirmer lors du précédent mandat, que ce soit vis-à-vis de nos publics ou de la société en général.

Notre patrimoine, dispersé et partiellement à mettre à niveau, doit être repensé comme un écosystème intégré, au service de la réussite académique et professionnelle étudiante, de l’excellence en recherche, d’une qualité de vie au travail stimulante et d’un ancrage territorial renforcé. Le portage et la réussite de nos grands projets doit aller de pair avec la gestion et l’entretien du quotidien.

Le développement durable ne peut plus être une option : il doit influencer chaque décision, de la rénovation d’un bâtiment à l’aménagement d’un campus, pour faire pleinement de l’UPEC, non seulement une université engagée, mais une université responsable, contributive vis-à-vis de la société et résiliente.

Diagnostic

L’UPEC capitalise sur un patrimoine important de près de 192 000 m2 de surface utile répartis sur 21 sites et 61 bâtiments sur les trois départements du Val-de-Marne, de la Seine-et-Marne et de la Seine-Saint-Denis. Si cette multiplication a permis de rapprocher notre offre de formation d’étudiants qui auraient pu rester éloignés des études, elle est également une source de complexification pour notre organisation et notre gestion.

Certains sites sont sous-occupés tandis que d’autres sont saturés. Certains bâtiments sont neufs, tandis que d’autres sont peu fonctionnels. L’entretien de notre patrimoine et de nos campus a un coût toujours plus important, tandis que nos ressources budgétaires et financières sont toujours plus contraintes. L’UPEC a toutefois su dégager des marges de manœuvre financières pour accroître cet entretien. Mais cela reste insuffisant.

Malgré tout, l’UPEC a su mener à bien de grands projets ces dernières années (Maison des Sciences de l’Environnement, dalle du campus centre, Bâtiment de Recherche Biomédicale, faculté de santé, implantation de l’IEP à Fontainebleau, entre autres), elle s’est engagée dans des travaux d’amélioration énergétique et du cadre de vie et d’étude, qui doivent être poursuivis, même si notre dépendance aux financements externes, de l’État comme des collectivité, est patent et pèse sur nos décisions stratégiques.

Enfin, nous avons pu structurer le développement durable et la responsabilité sociétale (DD&RS) à l’UPEC et obtenir le label employeur pro-vélo niveau argent, candidater au label DD&RS, créer des évènements de grande ampleur réunissant les différentes communautés et sur les différents campus. Nous avons également mis en place un plan de mobilité et favorisé les mobilités douces. Nous avons œuvré pour la biodiversité et mis en place le tri des déchets. Ces actions doivent être poursuivies, tout comme la lutte contre toutes les discriminations.

Ambition

Nous voulons faire de l’UPEC une université dont le patrimoine, les campus et l’organisation en matière de développement durable et de transition environnementale permettent à chacun, étudiant comme personnel, de bénéficier d’un cadre d’étude et de travail le meilleur possible, dans les contraintes qui sont les nôtres.

Cette ambition s’inscrit au croisement des schémas stratégiques de l’UPEC qu’ils concernent l’immobilier, le développement durable, la responsabilité sociale et de la vie étudiante. Après la phase stratégique vient la mise en œuvre, selon trois / quatre axes avec :

• la poursuite de la mise à niveau énergétique et environnementale du patrimoine existant (led, isolation, recours aux énergies les moins émettrices de GES quand c’est possible) et la recherche systématique de la meilleure qualité environnementale écologique et énergétique pour les constructions neuves, dans des conditions budgétaires et financières contrôlées ;
• la poursuite de l’amélioration de la qualité de vie, d’étude et de travail de nos multiples campus et d’une réflexion à finaliser sur l’organisation administrative de ces campus ;
• l’élaboration d’un plan des déchets afin de mieux les gérer et les limiter ;
• la préservation de la biodiversité sur nos campus, en développant la recherche et les projets pédagogiques autour de cette thématique également ;
• le renforcement de la formation aux enjeux DD&RS des personnels et des étudiants.